Direction de la stratégie ou conseil : ce que l'entreprise garde

La question se pose à une direction générale dès que les décisions de portefeuille se multiplient : faut-il bâtir une direction de la stratégie, ou acheter au conseil les études dont elle a besoin, au moment où elle en a besoin ? La réponse engage une organisation, un budget et, à terme, la manière dont l'entreprise prend ses décisions les plus lourdes.

Le débat se présente souvent comme un arbitrage de coût. Il porte en réalité sur une autre ressource : la connaissance accumulée d'un dossier à l'autre, et l'endroit où elle reste quand le travail est terminé.

Une question bornée, une question qui dure

Les conseils d'Entourage Recrutement pour recruter en stratégie, du chargé de mission au directeur proposent une ligne de partage simple. Le cabinet de conseil convient à une question bornée, complexe et ponctuelle : une étude de marché sur une zone inconnue, une valorisation, un scénario de rupture. Ce qui doit être tenu dans la durée lui échappe, parce que la connaissance repart avec l'équipe.

La plupart des entreprises efficaces, selon la même source, gardent en interne la question et son suivi, et achètent à l'extérieur l'étude ponctuelle. Le partage ne se fait donc pas entre deux prestataires, mais entre deux natures de travail : instruire une fois, et tenir un sujet sur plusieurs années.

Ce que l'État a constaté sur sa dépendance

La sphère publique a documenté le second risque. En mars 2022, la commission d'enquête du Sénat présidée par Arnaud Bazin, avec Éliane Assassi pour rapporteure, a publié un rapport intitulé « Un phénomène tentaculaire ». Elle y chiffre à 893,9 millions d'euros les dépenses de conseil des ministères en 2021, dans leur périmètre large, des dépenses qui avaient plus que doublé depuis 2018.

Le rapport décrit un risque de dépendance de l'administration envers les cabinets. Il relève que le transfert de compétences des consultants vers les agents publics se met difficilement en œuvre et que les livrables ne sont pas toujours capitalisés. Il qualifie enfin la réinternalisation des compétences d'ardente nécessité, tout en prévenant qu'elle prendra du temps.

Une entreprise n'est pas un ministère, et ses contraintes d'achat diffèrent. Le mécanisme décrit reste le même : un savoir produit à l'extérieur, sans équipe pour le recevoir, s'évapore au rythme des missions.

Le plan qui ne descend pas

La seconde raison de garder la stratégie en interne tient à l'exécution. En 2015, Donald Sull et Rebecca Homkes ont interrogé quelque 11 000 dirigeants, cadres et managers de plus de 400 entreprises, selon le compte rendu publié par la London Business School. Seul un tiers des cadres dirigeants parvenait à citer correctement les trois priorités de leur entreprise.

Parmi les personnes qui avaient participé à l'élaboration de la stratégie, la proportion dépassait à peine la moitié. Une recommandation remise par un tiers puis présentée en comité laisse précisément ce travail de traduction sans titulaire.

Une direction de la stratégie interne se justifie largement par cette tâche : convertir le plan en objectifs opérationnels, suivre leur exécution et porter les chantiers jusqu'à leur transfert aux opérations. C'est aussi ce qui la rend attractive pour les candidats du conseil, qui partent, selon Entourage Recrutement, pour pouvoir enfin suivre un dossier jusque dans sa mise en œuvre.

Le rattachement décide de la portée

Créer la fonction ne suffit pas à lui donner du poids. Le cabinet observe qu'une direction de la stratégie rattachée deux niveaux sous le dirigeant produit des notes qui s'arrêtent avant l'arbitrage, et que le titulaire l'apprend après quelques comités. Les candidats expérimentés le détectent à la première question d'organigramme, et ils la posent toujours.

La condition est posée sans ambiguïté : la fonction a de la portée si elle siège là où les décisions se prennent, ou si elle y accède de droit sur ses sujets. Le niveau annoncé doit aussi correspondre au périmètre réel, que le cabinet cale sur trois faits : qui arbitre au-dessus, combien de personnes sont encadrées, quelles décisions passent par le titulaire.

La frontière avec le corporate development

Une direction de la stratégie qui s'installe rencontre vite la direction financière. Qui identifie les cibles, qui instruit les dossiers, qui négocie, qui intègre : selon les maisons, la stratégie porte tout, une partie, ou laisse le sujet à d'autres. Entourage Recrutement recommande de poser cette frontière explicitement, sous peine d'un conflit de périmètre dès la première acquisition.

Le sujet gagne en importance. Selon la même source, la demande s'est déplacée : les entreprises cherchent moins une fonction de planification annuelle qu'un profil capable d'instruire des décisions de portefeuille, quelles activités garder, lesquelles céder, quelles acquisitions préparer. Ce glissement rapproche le métier du corporate development et l'éloigne du consultant interne classique.

Recruter dans le conseil, ou ailleurs

Reste la question du titulaire. Le conseil apporte la méthode, la vitesse d'instruction et une capacité de synthèse rare, relève le cabinet. La connaissance de l'organisation et la légitimité auprès des directions opérationnelles restent à acquérir, et se construisent en un an. Un profil opérationnel ayant conduit une transformation constitue l'alternative la plus solide, souvent moins chère, et beaucoup de directions de la stratégie qui fonctionnent mêlent les deux.

Le calendrier compte aussi. La sortie de cabinet se décide dans une fenêtre courte, entre trois et six ans d'ancienneté ; passé huit ans, elle se fait vers un poste de direction, ou le consultant reste. Le préavis des profils de conseil est souvent de trois mois, et la durée en poste se situe entre trois et cinq ans, avec une sortie fréquente vers la direction d'une business unit.

La frontière avec le Chief of Staff, enfin, se résume en une phrase du même guide : le directeur de la stratégie répond d'un sujet, le Chief of Staff répond à un dirigeant. Dans une entreprise de taille intermédiaire, les deux rôles reposent souvent sur la même personne, ce qui double la charge attendue et change la fourchette. Choisir entre conseil et équipe interne revient, au fond, à décider qui, dans l'entreprise, gardera la mémoire des décisions prises.