Directeur de la stratégie : ce qui fait durer la fonction

La direction de la stratégie occupe une place singulière dans l'organigramme. Elle ne porte ni chiffre d'affaires ni effectif opérationnel, et elle instruit pourtant les décisions qui engagent l'entreprise sur plusieurs années : ouvrir un marché, arrêter une activité, acquérir une société, changer de modèle de revenus.

Cette position lui donne une portée considérable, et une fragilité du même ordre. Une fonction d'état-major dont l'utilité se mesure mal figure parmi les premières que l'on réduit quand la conjoncture se retourne. Pour une direction générale qui crée ou refond le poste, la question porte donc moins sur son existence que sur ce qui la fera tenir.

Une échelle plus qu'un poste

La fiche métier du directeur de la stratégie publiée par Entourage Recrutement décrit la fonction comme une échelle. Elle commence au chargé de mission, qui prépare les études de marché et les modèles de scénarios, passe par le Strategy Manager, qui conduit un dossier de la question posée jusqu'à la recommandation, puis par le Head of Strategy. Elle s'achève à la direction de la stratégie d'un groupe, qui arbitre le portefeuille d'activités devant un conseil d'administration.

Le cabinet situe l'essentiel du travail réel aux deux échelons intermédiaires. Le même métier se publie sous une demi-douzaine d'intitulés, de Strategy Analyst à Chief Strategy Officer, et la fiche les traite comme un seul : c'est le périmètre effectif qui fixe le niveau, davantage que le libellé.

Cette lecture a une conséquence directe sur le recrutement. Un poste qui instruit des dossiers sous la responsabilité d'un directeur relève du Strategy Manager et se pourvoit, selon la même source, avec trois à cinq ans d'expérience. Le présenter comme une direction pour le rendre attractif attire des candidats plus seniors, qui partent en constatant que la décision leur échappe.

Ce que dit la recherche sur sa présence au sommet

En 2014, Markus Menz et Christine Scheef ont publié dans le Strategic Management Journal une étude que ses auteurs présentent comme la première analyse systématique de la présence d'un directeur de la stratégie dans les équipes de direction. Elle porte sur les entreprises du S&P 500, suivies sur cinq ans.

Trois facteurs y sont associés à la présence de ce dirigeant : la diversification de l'entreprise, son activité d'acquisition et l'interdépendance des rôles au sein de l'équipe dirigeante. La fonction apparaît là où la complexité l'appelle, dans les groupes qui gèrent plusieurs métiers et dans ceux qui achètent.

Le second résultat intéresse davantage les directions générales. Selon les auteurs, le choix structurel d'installer un directeur de la stratégie dans l'équipe de direction n'a pas d'effet significatif sur la performance financière. Le titre et le siège ne produisent rien par eux-mêmes ; la valeur de la fonction tient à l'usage qu'en fait le dirigeant.

Le piège du document sans suite

La fiche d'Entourage Recrutement nomme l'écueil sans détour : une direction de la stratégie dont les documents restent dans les tiroirs devient une fonction d'état-major coûteuse, et c'est la première supprimée au premier retournement. Les fonctions qui durent, selon la même source, portent aussi une part d'exécution.

Les missions qu'elle décrit vont dans ce sens. Au-delà du plan stratégique et des études de marché, elles comprennent la traduction du plan en objectifs opérationnels, le suivi de leur exécution trimestre par trimestre et le pilotage des chantiers de transformation issus du plan, jusqu'à leur transfert aux opérations. Une fonction qui s'arrête à la recommandation laisse à d'autres le soin de démontrer qu'elle avait raison.

Le vivier le sait. La fiche observe qu'un consultant qui quitte un cabinet après trois à cinq ans cherche moins un poste d'analyse, qu'il occupe déjà, qu'un endroit où sa recommandation sera exécutée et où il en portera le résultat. C'est, le plus souvent, ce qui le décide à partir.

Des décisions nommées plutôt qu'une vision

Le cadrage du poste se joue sur quelques lignes du brief. Entourage Recrutement y fait écrire les deux ou trois questions que l'entreprise cherche réellement à trancher dans les dix-huit mois. L'exemple donné est parlant : une annonce qui promet de « définir la vision » éloigne les candidats solides, quand une annonce qui pose la question d'une entrée sur le marché allemand, et à quel prix, les attire et raccourcit le processus.

La même formulation sert ensuite à évaluer. Une recommandation défendue contre l'avis initial du dirigeant, racontée jusqu'à son issue, y compris quand le candidat avait tort, constitue selon la fiche le signal qui distingue un profil de conseil d'un profil de direction.

Côté candidat, la question symétrique porte sur le dernier plan stratégique : ce qui en a été exécuté, ce qui a été abandonné, et pourquoi. La réponse renseigne sur la place réelle de la fonction. Une direction de la stratégie appelée après l'arbitrage, pour habiller une décision déjà prise, occupe un poste d'exposition plutôt que d'influence, et cela se voit au bout de deux comités.

Un vivier venu du conseil, une suite à écrire

Le vivier provient très majoritairement du conseil en stratégie, après trois à huit ans, souvent au grade de manager, indique la fiche. Viennent ensuite la banque d'affaires, le corporate development et, plus rarement, une direction opérationnelle qui a conduit une transformation. Le tri se fait sur le nombre de décisions réellement instruites et défendues devant un comité de direction, davantage que sur le diplôme.

Le passage par le conseil mène rarement à la direction de la stratégie des plus grands groupes. Un recensement publié par Consultor en octobre 2018, portant sur les 522 membres des comités exécutifs du CAC 40, comptait 37 anciens consultants en stratégie, soit 7 %. Trois d'entre eux seulement y occupaient la direction de la stratégie, une proportion de 8 % qui avait atteint 18 % et 16 % lors des deux éditions précédentes.

La suite du poste pèse donc dans la décision du candidat. La fiche d'Entourage Recrutement liste les évolutions observées : direction d'une business unit ou d'une filiale, direction générale adjointe, direction du développement et des acquisitions, direction générale pour les profils qui ont porté une exécution, ou retour au conseil au niveau d'associé.

Pour un candidat qui sort du conseil, rappelle enfin la fiche, la rémunération reste un argument parmi d'autres. Ce qu'il gagne en quittant son cabinet, c'est la responsabilité d'un résultat et un rythme qui permet de le suivre ; ce qu'il perd, c'est la variété des sujets et la vitesse de progression. Une entreprise qui sait dire ce qu'elle offre sur chacun de ces terrains recrute dans le vivier qu'elle vise.